• Cada empresa persigue con afán el objetivo de posicionarse ventajosamente en el mercado, con relación a la competencia. Toda organización cuenta con talento singular, para agregar valor al proceso de diferenciación competitiva a través de la innovación. Directivos y líderes anhelan lograr una mayor agregación de valor favoreciendo la mejora y desarrollo de nuevos productos y servicios.

Sin embargo, son pocas las organizaciones que desarrollan prácticas de innovación integrándolas a la cultura corporativa, y aplicándolas con fluidez y transparencia a la dinámica operacional y a la ejecución de la estrategia.

Veamos entonces, algunas iniciativas y factores que antes de promover la innovación, la inhiben.

1. El temor al fracaso y el apego al silencio conveniente aniquila toda posibilidad para innovar

Cuando la cultura corporativa promueve el silencio e infunde el temor en sus diferentes formas y expresiones, es casi imposible desarrollar innovación significativa.

Un estudio reciente desarrollado en Estados Unidos por Robert Half Group, caracteriza los efectos del temor en el ámbito laboral, y su influencia negativa para promover la innovación en el ambiente empresarial. Veamos algunos de sus hallazgos:

El miedo a cometer errores afecta al 30% de la masa laboral.

Por temor a ser despedidos, los empleados han disfrutado anualmente en promedio, 11 días menos de vacaciones de las que originalmente les correspondían.

Exponer los resultados de un proyecto atemoriza al 13% de las personas.

Muchos trabajadores prefieren asumir una posición de silencio, y de acatamiento resignado, para evitar polemizar con sus líderes y minimizar la ocurrencia de potenciales conflictos.

Una empresa donde el colaborador talentoso no tenga la oportunidad de desplegar su creatividad y del disfrute de experimentar haciendo lo que verdaderamente le motiva, estará sometida en condiciones de abierta desventaja, a los vaivenes de un entorno empresarial cada vez más volátil e incierto. Estrategias y tácticas, eficaces en el pasado, son ahora, quizá inoperantes e irrelevantes en un nuevo orden social y económico.

2. Una iniciativa emprendedora pequeña y ambiciosa no es la única ni la mejor opción para innovar

Persiste la creencia generalizada de que la mejor opción para innovar apela a la actitud desafiante de 3 o 4 emprendedores jóvenes, que se confabulan entre si, para retar el orden establecido e introducir innovación disruptiva al entorno de negocios.

No es una startup conformada por varios emprendedores visionarios, tenaces y talentosos, la mejor arquitectura organizativa para generar innovación rentable y sostenible en el tiempo. Cualquier empresa, sin importar su tamaño, y su sector de actividad puede desarrollar las condiciones apropiadas para agregar nuevo valor de negocios y generar bienestar tanto individual como colectivo, a través de la innovación.

Grandes empresas como IBM y General Electric saben esto, y aprovechan en forma sistemática, las sinergias y aprendizajes de una fuerza laboral operando en diferentes países para diversos sectores económicos; desarrollan y hacen un uso optimo de talentos específicos y muy especializados que están dispersos en un contexto global; incentivan la motivación de profesionales de clase mundial, apelando a la influencia de líderes de reconocido pensamiento estratégico.

Aprovechando sinergias únicas e importantes economías de escala, estas empresas pueden conformar equipos de alto rendimiento con una mezcla singular de talentos y experiencias, para generar resultados sobresalientes con gran frecuencia, e introducir con relativa facilidad, innovación de importante valor de negocios.

Todo ello tiene sentido para generar un flujo permanente de innovación que facilita la permanente reinvención de la empresa, en un entorno de alta incertidumbre y permanente transformación.

3. Las instancias directivas no detentan el monopolio de las buenas ideas

En organizaciones tradicionales de estructura jerárquica y culturas adversas al riesgo, donde las decisiones a tomar y las acciones a desarrollar, son de la exclusiva potestad de los líderes de la empresa; es frecuente apreciar cómo profesionales talentosos, con nuevos y más frescos enfoques analíticos, se frustran una y otra vez, cuando instancias de mayor influencia en la empresa desestiman y niegan la expresión y posible desarrollo de interesantes ideas, con potencial de generar innovación.

La innovación no puede entenderse como una competencia de la empresa a cargo de unas pocas instancias con la autoridad y la influencia suficientes, como para imponerlas en el ámbito empresarial, sin un mínimo de análisis, discusión colectiva, y fertilización cruzada de ideas y enfoques analíticos.

Semejante práctica se asocia a una gestión complaciente de la innovación, que aparte de no atreverse a asumir los riesgos necesarios para generar valor en un entorno cambiante, no hace más que proteger las parcelas de influencia y poder de líderes y directivos, que en el fondo no están interesados en promover el cambio con visión de negocios y genuino sentido de la oportunidad.

4. Jugando a crear una cultura innovadora con iniciativas aisladas

Iniciativas aisladas como la aplicación de buzones de ideas, la celebración del “Mes de la Innovación”, el desarrollo de dinámicas puntuales de generación de ideas, o la contratación de un consultor de estrategia empresarial de reconocida reputación, para generar un tentativo portafolio de proyectos de innovación, son iniciativas, que poco o nada hacen para desarrollar una vocación emprendedora, en una empresa que trivializa y subestima, la importancia, relevancia y alcance de la gestión de la innovación.

Iniciativas aisladas como estas rara vez logran desarrollar una buena alineación a la estrategia del negocio. No contribuyen a construir un apoyo directivo unánime y uniforme, en torno a la pertinencia, conveniencia y relevancia de desarrollar el proceso de transformación con visión a largo plazo. Fracasan en su intención de entusiasmar y comprometer a mandos medios y colaboradores de base, que suelen criticar estas iniciativas, por no hacer más que contribuir a la perpetuación de los feudos de poder e influencia de ciertos directivos y líderes empresariales.

5. Asignar las iniciativas de innovación a un departamento o equipo edifica ilusiones, pero no construye una nueva realidad empresarial

La construcción de una cultura innovadora no puede circunscribirse a la gestión predecible, ajustada a rígidas partidas presupuestarias, y condicionada por la tiranía de indicadores financieros, de departamentos tradicionales de I+D+i, que estando conformados por los mejores talentos de la empresa, pueden estar desconectados de los imperativos externos que nutren la estrategia, y ser ajenos al aporte de valor que pudiese ofrecer el resto del entorno empresarial.

Esta dinámica refuerza el perenne drama de maximizar los retornos de capital, haciendo lo que la empresa siempre ha hecho y mejor sabe hacer, mientras se apuesta tímidamente al fomento de la innovación, para generar fuentes alternas de ingresos capaces de garantizar una atractiva rentabilidad, sostenible en el largo plazo.

La gestión de la innovación no puede limitarse a la operación de un silo como cualquier otro, que si bien tiene funciones específicas y objetivos bien definidos, opera en completa disociación con otras instancias de la empresa, que desde su perspectiva funcional y especificidades de su rol, pudieran contribuir, y en mucho, a la fertilización cruzada de ideas, tan necesaria para promover el enriquecimiento del proceso innovador, y apoyar así, al desarrollo de iniciativas exitosas.

6. Innovación que no surge al estar asfixiada entre normas y políticas

Para que la innovación surja y prolifere en los distintos ámbitos de una organización, es preciso conformar un entorno laboral de plena apertura y confianza, donde la creatividad personal, la experimentación con sentido de propósito, el desarrollo de prototipos, el aprendizaje a partir de los errores constructivos, y la generación de nuevos y mejorados, productos y servicios, finalmente trascienda el ámbito de la empresa, para invadir los mercados en beneficio de los colaboradores de la empresa, y su base de clientes.

Muchas buenas ideas, no logran cristalizar en innovación efectiva, cuando se antepone el apego al debido cumplimiento de regulaciones, normas y políticas, que operando en un ambiente de burocracia excesiva, desalientan toda posibilidad de reinvención empresarial, e inhiben el potencial transformador de proyectos de innovación, que se asumen más como un riesgo inherente a la cultura empresarial, que como una oportunidad sensible e importante para el negocio.

7. Sin colaboración ni trabajo en equipo no es posible innovar

Aun persiste la creencia de que la innovación solo puede acontecer en el ámbito empresarial, como resultado de la inspiración, genialidad y persistencia de unas pocas mentes privilegiadas trabajando en solitario, y bajo el más profundo secretismo, en su afán de desafiar el orden establecido.

Sin el acceso oportuno a los recursos de la inteligencia colectiva; sin la consideración de las diferentes perspectivas analíticas y enfoques funcionales que surgen en el trabajo de equipos multidisciplinarios; sin la inspiración y feedback de fuentes de conocimiento externas a la empresa; no puede construirse una cultura de innovación que logre trascender el ámbito empresarial, para así, impactar e influir sobre mercados ávidos de nuevos y mejorados productos y servicios.

8. Se subestiman las actividades de inteligencia competitiva y de mercados al confiar en la intuición y experiencia de “expertos”

Puede ser tentador perpetuar la tradición corporativa, al confiar en la preclara inteligencia, indiscutible sabiduría, y sorprendente olfato para los negocios, de algunos líderes y ejecutivos laureados por los resonantes éxitos, que la empresa alcanzó en el pasado, cuando afrontó escenarios de negocios más simples, amigables y predecibles que el actual.

Cuando este es el enfoque de inteligencia predominante, se corre el riesgo de aportar un sesgo personal al espacio de posibles decisiones, y apostar sin la información suficiente, al desarrollo de proyectos de innovación asíncronos con las realidades de los mercados y desalineados a las expectativas de clientes, cada vez menos leales, mejor informados y más exigentes.

No cabe duda que es en el espacio exterior a la empresa, donde acontecen los cambios, se producen las dinámicas, se desafían los paradigmas, y se activan los vectores, que originan, motivan y alimentan el hecho innovador.

9. Es un error admitir que en mercados maduros no tiene sentido innovar

Aunque es cierto que cualquier empresa del sector de Tecnología, ha de innovar a un ritmo muy acelerado, para garantizar su vigencia en un mercado altamente competitivo e inestable, no tiene sentido aceptar como valida la afirmación de que cualquier otra empresa participando en un mercado maduro y estable esté eximida de innovar, cuando sus productos y servicios responden a normas y estándares industriales que históricamente se han caracterizado por su estabilidad y su carácter predictivo.

En cualquier mercado se suscitan eventos disruptivos que amenazan su estabilidad. Pequeñas empresas logran innovaciones diferenciales que potencian el valor percibido por el producto, y su potencial aceptación por el mercado. En algunos casos, se pierde participación de mercado por la irrupción de productos y servicios, con nuevas prestaciones y facilidades.

Cuando la dinámica acelerada de cambio es un indice de la volatilidad a la cual el mercado evoluciona y responde, cabe esperar que una empresa tendrá ante sí, el imperativo de innovar, independientemente del sector económico, en el cual su actividad esencial está centrada.

Fuente: http://manuelgross.bligoo.com